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1.初次进入惠普
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日期：2007-04-23 22:17:39
点击：626 评论：0
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| 1982 年大学毕业后，我没有按照事先的设想回到山东，而是在北京留校当了老师，因为那时候师资匮乏，我们这些本科生一毕业就不得不担任助教，教起了与我们年龄相仿 ( 有些年龄比我们还大 ) 的大学生，继续享受着学校的氛围，过着既舒适又简朴的生活。 几个学期过后，对 |
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2.选人就如同是选钻石
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日期：2007-04-23 22:16:52
点击：450 评论：0
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| 进入惠普之后，我才逐渐地了解到，惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练了独到的原则和严密的制度。 可以说，选人是各级管理者最重要、也最容易被忽视的工作。很多公司老总常说，我没有功夫去面试应聘者，一年要招那么多人，我哪有时间去做这些事 |
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3.标准化的招聘流程
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日期：2007-04-23 22:16:17
点击：539 评论：0
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| 和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想，惠普在其 60 多年的成长历程中，在复杂的跨国经营实践中，对其公司各项规章制度不断锤炼和完善，形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系，而人才 |
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4.如何避免招聘走后门
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日期：2007-04-23 22:15:42
点击：337 评论：0
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| 惠普一直认为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的现象，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效，进而严重破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境，降低组织的效率和竞争力，并且成倍增加管理的难度。 |
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5.人事部门不是权力部门
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日期：2007-04-23 22:15:10
点击：276 评论：0
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| 在惠普的整个招聘流程中，用人部门和人力资源部有着完全不同的定位和角色：用人部门是主导，重要的决策都由他们来做，因为人员招进来后，最终是由用人部门来使用，人才质量的高低与用人部门的切身利益直接相关。人力资源部处于辅助位置，是服务部门，是协助用人部门按 |
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6.招聘是一场理性的婚姻
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日期：2007-04-23 22:14:28
点击：292 评论：0
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| 相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念： 招聘是一场理性的婚姻。 这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将 |
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7.优秀员工是公司的优质资产
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日期：2007-04-23 22:13:50
点击：272 评论：0
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| 对于优秀员工的离职，惠普有一套特定的处理办法。惠普认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。 那么谁是优秀员工呢？惠普的定义是：业绩综合考评分数在 4 分和５分的员工属于优秀员工。 4 分以上的员工的离职率被称为优秀员工离 |
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1.从普通员工到管理者
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日期：2007-04-23 22:13:20
点击：309 评论：0
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| 1990 年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年，我被晋升为市场部经理，如愿以偿地进入了跨国公司的管理层，成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么，可在那个年代是非常困难、非常难得的机会，因为那 |
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2.员工的业绩评估
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日期：2007-04-23 22:12:38
点击：375 评论：0
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| 是管理者最重要的工作在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作 |
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3.管理者必须按时完成
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日期：2007-04-23 22:11:39
点击：239 评论：0
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| 员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件 业绩评估报告 (performance valuation) 。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来，专门为一个下属写业绩评估报告，如果一位经理管着 10 个部下，那么他一 |
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4.员工业绩评估与工资调整挂钩
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日期：2007-04-23 22:11:02
点击：316 评论：0
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| 业绩评估所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益，所以马虎不得。在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管理人员大会，解释本次调薪的原则，出示相关的数据，以得到管理层所有人员 |
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5.德才兼备，德为先
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日期：2007-04-23 22:10:26
点击：370 评论：0
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| 德才兼备，德为先 是惠普的用人原则，即考核一个人的标准，一个是 德 ，一个是 才 。 惠普 ( 以及与她差不多的大多数老牌跨国公司 ) 在经营过程中，非常注重 德 。与许多国内企业不同，在跨国公司， 德才兼备 绝对不是一个象征意义的口号，而是有很多具体的指标和要求 |
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6.管理者要站在公司的角度看问题
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日期：2007-04-23 22:09:44
点击：202 评论：0
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| 像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团 (group) ，而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部 (division) ，各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大 |
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7.员工晋升不能一个人说了算
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日期：2007-04-23 22:09:02
点击：205 评论：0
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| 在国内的很多企业里，之所以会有许多德才平庸的人把持各级领导岗位，是由不合理、不科学的晋升制度决定的。如果企业采用的是 一把手说了算 ，那么员工的命运就把持在某个领导人的手里，换句话说，想升职的人只要搞定一个人就高枕无忧了。而这个人决定了很多人的命运 我 |
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1.对领导者来说
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日期：2007-04-23 22:08:20
点击：178 评论：0
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| 管人 比 管事 更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。 比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次 |
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